Intro
In deze leerwerkgroep heb ik mijzelf uitgedaagd door een projectdossier vorm te geven van een ‘droom-project’, waarbij ik aantoon over de nodige projectvaardigheden te bezitten. Dit dossier is opgebouwd uit de onderdelen van de focuscontrolestick uit het boek Chaordisch Projectmanagement voor de Creatieve Sector van Mulder & Koolsteeg.
Doelstelling
De doelstelling van dit projectdossier is om systematisch en methodisch een ontwerpgericht project in te richten, hierbij een passende aanpak te kiezen die moet leiden tot oplossingen en de gemaakte keuzes toe te lichten en te verantwoorden.
Hoofdvraag
Hoe richt ik systematisch en methodisch een ontwerpgericht project in waarbij ik gemaakte keuzes toelicht en verantwoording afleg in een projectdossier en waarbij de gekozen aanpak moet leiden tot oplossingen?
In deze leerwerkgroep heb ik mijzelf uitgedaagd door een projectdossier vorm te geven van een ‘droom-project’, waarbij ik aantoon over de nodige projectvaardigheden te bezitten. Dit dossier is opgebouwd uit de onderdelen van de focuscontrolestick uit het boek Chaordisch Projectmanagement voor de Creatieve Sector van Mulder & Koolsteeg.
Doelstelling
De doelstelling van dit projectdossier is om systematisch en methodisch een ontwerpgericht project in te richten, hierbij een passende aanpak te kiezen die moet leiden tot oplossingen en de gemaakte keuzes toe te lichten en te verantwoorden.
Hoofdvraag
Hoe richt ik systematisch en methodisch een ontwerpgericht project in waarbij ik gemaakte keuzes toelicht en verantwoording afleg in een projectdossier en waarbij de gekozen aanpak moet leiden tot oplossingen?
Project
Het project, ‘Semi-autonoom gewondentransport’ heeft een exploratief onderzoekend karakter. Hierbij wordt op een systematische wijze gegevens verzameld en geanalyseerd in de hoop kansrijke verbindingen te leggen om tot verbeterde inzichten te komen rondom een vraagstuk (Hulp bij Onderzoek, z.d.). Het project richt zich op de onderzoeksvraag: “hoe kan de Landmacht in het scenario van mass casualties, zoveel mogelijk, zo veilig mogelijk en arbeidsextensief gewonden vervoeren en wat bijdraagt aan een snelle opname in de geneeskundige keten?” Dit project loopt sinds zomer 2020 en zit in de develop fase, waar moment zoveel mogelijk oplossingsrichtingen worden verkend en geanalyseerd.
Karakteristieken chaordisch projectmanagement
Het vraagstuk is dermate complex dat er geen eenduidige oplossing voor handen is. Dit vraagt om een creatieve aanpak. Aan de hand van de volgende karakteristieken wordt duidelijk gemaakt dat dit vraagstuk voldoet om chaordisch projectmanagement.
• Originaliteit: een autonoom gewondentransport concept bestaat nog niet bij de Landmacht.
• Complexiteit: de oplossing is verbonden aan het tactisch operationeel optreden van de brigade en daarnaast aan de operationele gezondheidszorgketen. Hoe de oplossing precies onderdeel gaat uitmaken van de genoemde ketens is niet duidelijk en een moeilijke taak. Wat ook complex is de samenhang tussen het tactisch optreden en de onverwachte scenario’s die het met zich meebrengt en het gebruik van de oplossing daartussen. Maar ook wet- en regelgeving kan zorgen voor obstakels in de implementatiefase.
• Onzekerheid: het is nog onduidelijk of er een bestaande oplossing bekend is en hoe deze bijdraagt aan het gewenste effect. Ook is niet geheel duidelijk hoe autonome systemen in een combat scenario met militairen moeten samenwerken. Er spelen in een life scenario veel factoren mee die invloed hebben op het gebruik van de oplossing. Denk bijvoorbeeld aan een vuurgevecht, waarbij opgetreden kan worden in hoog tempo en onder verzwaarde omstandigheden. De oplossing dient rekening te houden met deze omstandigheden en de onvoorspelbaarheid van een dergelijke situatie. Of er systemen zijn die hierop kunnen inspelen is nog maar de vraag.
• Vaagheid: het probleem is voorspelbaar in een toekomstig gevecht, maar de omvang is redelijk vaag en onbekend.
• Tijdsdruk: het concept moet operationeel zijn in 2030. Daarnaast zijn autonome systemen in opmars en kennen diverse toepassingsmogelijkheden in andere sectoren zoals, logistiek, civiele hulpdiensten (ziekenhuizen), politie, etc. In figuur 3 (zie bijlage) ziet u de karakteristieken vijfhoek voor chaordisch projectmanagement die is ingevuld voor dit project.
Het project, ‘Semi-autonoom gewondentransport’ heeft een exploratief onderzoekend karakter. Hierbij wordt op een systematische wijze gegevens verzameld en geanalyseerd in de hoop kansrijke verbindingen te leggen om tot verbeterde inzichten te komen rondom een vraagstuk (Hulp bij Onderzoek, z.d.). Het project richt zich op de onderzoeksvraag: “hoe kan de Landmacht in het scenario van mass casualties, zoveel mogelijk, zo veilig mogelijk en arbeidsextensief gewonden vervoeren en wat bijdraagt aan een snelle opname in de geneeskundige keten?” Dit project loopt sinds zomer 2020 en zit in de develop fase, waar moment zoveel mogelijk oplossingsrichtingen worden verkend en geanalyseerd.
Karakteristieken chaordisch projectmanagement
Het vraagstuk is dermate complex dat er geen eenduidige oplossing voor handen is. Dit vraagt om een creatieve aanpak. Aan de hand van de volgende karakteristieken wordt duidelijk gemaakt dat dit vraagstuk voldoet om chaordisch projectmanagement.
• Originaliteit: een autonoom gewondentransport concept bestaat nog niet bij de Landmacht.
• Complexiteit: de oplossing is verbonden aan het tactisch operationeel optreden van de brigade en daarnaast aan de operationele gezondheidszorgketen. Hoe de oplossing precies onderdeel gaat uitmaken van de genoemde ketens is niet duidelijk en een moeilijke taak. Wat ook complex is de samenhang tussen het tactisch optreden en de onverwachte scenario’s die het met zich meebrengt en het gebruik van de oplossing daartussen. Maar ook wet- en regelgeving kan zorgen voor obstakels in de implementatiefase.
• Onzekerheid: het is nog onduidelijk of er een bestaande oplossing bekend is en hoe deze bijdraagt aan het gewenste effect. Ook is niet geheel duidelijk hoe autonome systemen in een combat scenario met militairen moeten samenwerken. Er spelen in een life scenario veel factoren mee die invloed hebben op het gebruik van de oplossing. Denk bijvoorbeeld aan een vuurgevecht, waarbij opgetreden kan worden in hoog tempo en onder verzwaarde omstandigheden. De oplossing dient rekening te houden met deze omstandigheden en de onvoorspelbaarheid van een dergelijke situatie. Of er systemen zijn die hierop kunnen inspelen is nog maar de vraag.
• Vaagheid: het probleem is voorspelbaar in een toekomstig gevecht, maar de omvang is redelijk vaag en onbekend.
• Tijdsdruk: het concept moet operationeel zijn in 2030. Daarnaast zijn autonome systemen in opmars en kennen diverse toepassingsmogelijkheden in andere sectoren zoals, logistiek, civiele hulpdiensten (ziekenhuizen), politie, etc. In figuur 3 (zie bijlage) ziet u de karakteristieken vijfhoek voor chaordisch projectmanagement die is ingevuld voor dit project.
Feedback
De feedback die ik kreeg op de infographic was dat er te veel tekst in de plaat stond. De infographic zou beter ingedeeld kunnen worden met steekwoorden, wat voor meer overzicht zorgt en de plaat aantrekkelijker maakt om te (blijven) lezen.
Ik kan mij vinden in deze feedback en zou in een volgend ontwerp de belangrijkste kernwoorden bij het begrip zetten en op een speelse manier. Daarnaast ben ik het niet eens met het voorstel voor een andere hiërarchische indeling van de begrippen. Het voorstel was om de projectvisie boven het projectdoel te zetten. Maar ik ben van mening dat de visie, hoe je tegen het project kijkt, niet zonder het doel te weten kan. In de projectvisie liggen namelijk waarden ontsloten, deze waarden verschillen per project doel. Als het doel is om oplossingen uit de markt in de organisatie te implementeren zijn waarden zoals organiseren, concretiseren en plannen belangrijk. Maar als het doel is om nieuwe ideeën te bedenken voor een complex en chaordisch probleem, zijn inlevingsvermogen, brainstormen, communiceren en iteratief werken belangrijk. Het hangt naar mijn inziens dus heel erg af van wat het doel is van je project, daarom staat dat voor mij stipt op nummer een.
De feedback die ik kreeg op de infographic was dat er te veel tekst in de plaat stond. De infographic zou beter ingedeeld kunnen worden met steekwoorden, wat voor meer overzicht zorgt en de plaat aantrekkelijker maakt om te (blijven) lezen.
Ik kan mij vinden in deze feedback en zou in een volgend ontwerp de belangrijkste kernwoorden bij het begrip zetten en op een speelse manier. Daarnaast ben ik het niet eens met het voorstel voor een andere hiërarchische indeling van de begrippen. Het voorstel was om de projectvisie boven het projectdoel te zetten. Maar ik ben van mening dat de visie, hoe je tegen het project kijkt, niet zonder het doel te weten kan. In de projectvisie liggen namelijk waarden ontsloten, deze waarden verschillen per project doel. Als het doel is om oplossingen uit de markt in de organisatie te implementeren zijn waarden zoals organiseren, concretiseren en plannen belangrijk. Maar als het doel is om nieuwe ideeën te bedenken voor een complex en chaordisch probleem, zijn inlevingsvermogen, brainstormen, communiceren en iteratief werken belangrijk. Het hangt naar mijn inziens dus heel erg af van wat het doel is van je project, daarom staat dat voor mij stipt op nummer een.
Conclusie
Door de procesfactoren expliciet te beschrijven, ben ik bewuster geworden of de factoren aanwezig zijn, in welke mate en of ze worden beheerst. Zo ben ik erachter gekomen dat voor de factor ‘informatie’ de projectleider eigenlijk geen directe toegang heeft tot de centraal belegde projectinformatie, terwijl dit wel zou moeten om sturing te geven aan het project. De informatie is nu indirect toegankelijk voor hem via mij, naar mijn mening is de projectleider dus te afhankelijk van mij.
Daarnaast is het borgen van de factor kennis een verbeterpunt in het project. Er wordt niet structureel gereflecteerd op de activiteiten gedurende het project, terwijl de kennis en ervaring die wordt opgedaan voor bepaalde stakeholders, zoals eindgebruikers wel heel waardevol kan zijn, omdat deze kennis later weer kan worden gebruikt in het vormen van ideeën (bijvoorbeeld). De reflectie die nu plaatsvindt is direct na een activiteit gericht op samenwerken met onbekende partijen. Wat zeer waardevol is, maar op het proces wordt nog niet voldoende gereflecteerd. Daarom zou mijn advies in vervolg zijn, om ook voor- en na procesactiviteiten zoals het vaststellen van de probleemdefinitie, bepalen stakeholders (dit zijn voorbeelden) te reflecteren. Ik heb in het maken van de omgevingskaart geen nieuwe stakeholders ontdekt die ik nog niet kende. Maar het is altijd goed om deze kaart te toetsen bij de stakeholders zelf, die wellicht een andere kijk hebben op de omgeving.
Tot slot is het beter om aan de omgevingskaart een legenda toe te voegen die de onderlinge relaties duidelijker maakt en de grafische vorm beter af te stemmen op wat je als projectleider wilt communiceren. Nu zijn de grafische elementen te veel aan eigen interpretatie onderhevig. In vervolg zou ik de grafische elementen consistenter toepassen (in een grafische stijl), met een legenda die extra betekenis geeft de gekozen elementen. Zo moet in een oogopslag bijvoorbeeld duidelijk zijn, wie de gebruikers zijn, wie deel uitmaakt van het projectteam, etc.
Omgevingskaart in 2D
Op de afbeelding hieronder ziet u de omgevingskaart rondom de persoon Robin in de rol van projectbegeleider (dus geen projectleider) voor het project ‘semi-autonoom gewondentransport’. Mijn rol is het ondersteunen en faciliteren van de ‘projectleider’ (Frank op de kaart) gedurende het project en vraagstuk. Door de omgeving in kaart te brengen en te achterhalen waarom dingen gaan zoals ze gaan, ben je beter in staat om gericht interventies te kunnen doen volgens Mulder & Kolsteeg (2019, p. 80). Dit heb ik dus ook gedaan voor het project wat ik momenteel begeleid.
Door de procesfactoren expliciet te beschrijven, ben ik bewuster geworden of de factoren aanwezig zijn, in welke mate en of ze worden beheerst. Zo ben ik erachter gekomen dat voor de factor ‘informatie’ de projectleider eigenlijk geen directe toegang heeft tot de centraal belegde projectinformatie, terwijl dit wel zou moeten om sturing te geven aan het project. De informatie is nu indirect toegankelijk voor hem via mij, naar mijn mening is de projectleider dus te afhankelijk van mij.
Daarnaast is het borgen van de factor kennis een verbeterpunt in het project. Er wordt niet structureel gereflecteerd op de activiteiten gedurende het project, terwijl de kennis en ervaring die wordt opgedaan voor bepaalde stakeholders, zoals eindgebruikers wel heel waardevol kan zijn, omdat deze kennis later weer kan worden gebruikt in het vormen van ideeën (bijvoorbeeld). De reflectie die nu plaatsvindt is direct na een activiteit gericht op samenwerken met onbekende partijen. Wat zeer waardevol is, maar op het proces wordt nog niet voldoende gereflecteerd. Daarom zou mijn advies in vervolg zijn, om ook voor- en na procesactiviteiten zoals het vaststellen van de probleemdefinitie, bepalen stakeholders (dit zijn voorbeelden) te reflecteren. Ik heb in het maken van de omgevingskaart geen nieuwe stakeholders ontdekt die ik nog niet kende. Maar het is altijd goed om deze kaart te toetsen bij de stakeholders zelf, die wellicht een andere kijk hebben op de omgeving.
Tot slot is het beter om aan de omgevingskaart een legenda toe te voegen die de onderlinge relaties duidelijker maakt en de grafische vorm beter af te stemmen op wat je als projectleider wilt communiceren. Nu zijn de grafische elementen te veel aan eigen interpretatie onderhevig. In vervolg zou ik de grafische elementen consistenter toepassen (in een grafische stijl), met een legenda die extra betekenis geeft de gekozen elementen. Zo moet in een oogopslag bijvoorbeeld duidelijk zijn, wie de gebruikers zijn, wie deel uitmaakt van het projectteam, etc.
Omgevingskaart in 2D
Op de afbeelding hieronder ziet u de omgevingskaart rondom de persoon Robin in de rol van projectbegeleider (dus geen projectleider) voor het project ‘semi-autonoom gewondentransport’. Mijn rol is het ondersteunen en faciliteren van de ‘projectleider’ (Frank op de kaart) gedurende het project en vraagstuk. Door de omgeving in kaart te brengen en te achterhalen waarom dingen gaan zoals ze gaan, ben je beter in staat om gericht interventies te kunnen doen volgens Mulder & Kolsteeg (2019, p. 80). Dit heb ik dus ook gedaan voor het project wat ik momenteel begeleid.
